Il comitato ha ritenuto opportuno mettere a fattor comune le esperienze degli istituti di credito associati, aprendo un tavolo di confronto sui principali punti nel processo di recepimento delle nuove disposizioni normative di vigilanza prudenziale sul sistema dei controlli interni delle banche, contenute nel XV aggiornamento della Circolare 263/2006. Con il recepimento di tale normativa, è stata regolamentata la necessità di un approccio integrato al processo di gestione dei rischi ed al relativo sistema dei controlli nonché l’avviamento presso tutti gli operatori del settore, di un intenso confronto tra le funzioni di controllo e le strutture di supporto agli Organi Sociali. L’analisi del Gruppo di Lavoro del Comitato Finanziario si prefiggeva di affrontare diversi punti ritenuti rilevanti per l’attività delle funzioni di controllo degli Istituti Finanziari con ovvio particolare riferimento all’attività delle funzioni di Internal Audit: • L’adozione di un linguaggio comune nella gestione dei rischi attraverso l’uso di metodi e strumenti di rilevazione e valutazione omogenei. • L’individuazione e la formalizzazione di momenti di coordinamento per la pianificazione delle attività • L’ideazione e l’uso di comuni modelli di reportistica • La strutturazione di adeguati flussi informativi • La condivisione e la tracciatura delle azioni di rimedio alle anomalie riscontrate dalla singole funzioni. A tal fine il dibattito, moderato dal Dott. Fabrizio Quasso di Intesa-San Paolo, ha quindi inteso privilegiare alcuni aspetti organizzativi e professionali della figura dell’Internal Auditor . Nel corso della presentazione delle risultanze, il gruppo di lavoro ha più volte sottolineato la necessità di costituire un “forum” interfunzionale tra le Funzione di Controllo quale momento di coordinamento ai fini della pianificazione delle attività; in pochi casi declinato nella forma di vero e proprio Comitato di Coordinamento interfunzionale. Questo nuovo comitato è stato richiamato anche quale possibile soluzione sia trattando il tema dell’integrazione dei modelli di reportistica, sia nella condivisione delle azioni di rimedio. Dal confronto tra i componenti del Panel è però emersa quale soluzione prevalente il ricorso ad incontri formalizzati tra le Funzioni di Controllo in contrapposizione alla creazione di un vero e proprio comitato. Principali cause della scelta vanno ricercate nel sovrannumero nelle diverse realtà di comitati pre-esistenti che in alcuni casi potrebbero generare costose sovrapposizioni (in particolare per gli operatori di dimensione media o medio-piccola), nonché le evidenti difficoltà nell’attribuzione di ruoli specifici di coordinamento. Indipendentemente dalla modalità organizzativa prescelta, la costituzione di un comitato (o incontri formalizzati) tra Funzioni di Controllo è vista comunque come potenziale facilitatore nella fase di presentazione dei rischi e delle problematiche agli Organi Aziendali in modo coordinato ed integrato. Per quanto concerne la composizione del comitato si possono ipotizzare componenti permanenti quali la Revisione interna, la Compliance e il Risk Management e componenti a chiamata in base agli argomenti oggetto di discussione (funzione AML, Dirigente preposto, validazione interna…). Il coordinamento tra le Funzioni di Controllo all’interno di un comitato interfunzionale deve avvenire sempre nel rispetto della diversità della mission e indipendenza delle singole funzioni. Per altro verso, il coordinamento deve essere finalizzato ad evitare sovrapposizioni, evitare lacune, sviluppare sinergie, fornire al vertice aziendale una visione d’insieme integrata. Durante la discussione si sono affrontate anche tematiche inerenti ai Modelli di reportistica da adottare con particolare riferimento alla rendicontazione di sintesi; con maggior interesse per il cosiddetto Tableau de Board e per i risk assessment da eseguire in maniera coordinata tra le funzioni. Dal confronto è emerso il desiderio di mantenere una certa autonomia nella scelta del formato della reportistica per le singole verifiche eseguite separatamente dalle funzioni di controllo. Attualmente i Tableau de Board delle Funzioni di Controllo sono redatti secondo criteri autonomi, mentre la 263 spinge verso modalità di rappresentazione più omogenee (ad es. rappresentazione per processi/rischi/ambiti normativi) ed in prospettiva verso la possibilità di un documento unico ed integrato. L’adozione di un formato comune per la valutazione complessiva del Sistema di Controllo Interni è risultata quindi essere una grande opportunità da sfruttare al fine di uniformare e integrare i messaggi di tipo specialistico inviati al Management aziendale da parte delle singole funzioni. La condivisione tra funzioni di controllo di una reportistica unificata dovrebbe poi essere accompagnata da azioni di rimedio suggerite o concordate con il management anch’esse in qualche modo integrate rendendo quindi necessaria la revisione dei meccanismi di escalation verso il management e gli Organi Aziendali per le criticità irrisolte. Nella centralità della relazione con i principali stakeholders poi, il ruolo dell’internal Auditor e delle funzioni di controllo, deve divenire più proattivo, attraverso la partecipazione ai principali progetti aziendali con impatti sul sistema di controllo. In particolare la partecipazione dell’internal audit ai progetti aziendali costituisce un’importante occasione per supportare il Management nell’individuare misure volte a migliorare il sistema dei controlli stesso, nonché verificare che siano implementate le azioni di rimedio definite a valle delle attività di verifica. Anche in quest’ambito il coordinamento tra le funzioni di controllo che partecipano ai progetti, attraverso l’integrazione delle proposte di adeguamento, può facilitare il management nella definizione delle azioni da implementare, favorendo un approccio integrato e sinergico.
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