Risk Culture: argomento accademico o pilastro per la gestione del rischio?

Nell’Ottobre 2010, il Financial Stability Board (FSB) emise la sua prima raccomandazione relativa al cosiddetto “moral hazard risk”, associato alle istituzioni finanziarie di importanza sistemica, affinché le singole autorità preposte alla vigilanza predisponessero le politiche utili al rafforzamento dei sistemi di controllo. La principale preoccupazione di allora, così come oggi, era legata alla paura che le grandi banche potessero causare una significativa discontinuità delle attività finanziarie dovuta al loro alto tasso di interconnessione, con potenziale effetto domino sull’economia. Con le successive raccomandazioni del 2011 e 2012, l’FSB ha poi provveduto all’approfondimento delle tematiche relative al presidio dei controlli interni, la gestione del rischio, la governance aziendale e il reporting finanziario. Queste scelte hanno permesso di innalzare l’attenzione dei principali Istituti nonché rafforzare la Supervisione degli stessi. Nel solco di quanto già fatto, nell’Aprile di quest’anno le autorità di vigilanza sono state di nuovo chiamate a confrontarsi con le principali istituzioni finanziarie sul tema della cultura del rischio attraverso la circolare FSB “Guidance on Supervisory Interaction with Financial Institutions on Risk Culture”. La “risk culture” è un tema rilevante che a prima vista rischia di passare per effimero e adatto ai soli ambienti accademici. Dal punto di vista squisitamente aziendale la tematica viene spesso considerata, a torto, un argomento di controllo ancora di frontiera. Le principali cause potrebbero essere rintracciate nel fatto che ogni istituzione sviluppa i propri canoni culturali, e anche all’interno della stessa azienda si possono sviluppare diverse sub-culture a seconda della divisione di appartenenza. Esistono però già almeno tre elementi fondativi rispetto alla cultura del rischio comuni ad ogni istituzione dai quali partire e su cui l’FSB ha già emanato precise linee guida: la gestione efficace della Governance aziendale, la definizione del cosiddetto Risk Appetite e l’adeguamento della struttura delle politiche retributive. Nonostante le definizioni date a questi capisaldi per la valutazione della “risk culture” siano oramai chiare ed intuitive nel settore finanziario, la loro misurabilità resta ancora un elemento di preoccupazione per gli operatori. Molte sono anche le iniziative delle associazioni di categoria per cercare di coadiuvare i loro associati nel dipanare la matassa in questa direzione. Esistono svariati indicatori utilizzabili nella misurazione dell’adeguatezza con la quale gli operatori finanziari si confrontano nel quotidiano con i temi di risk culture. Nessuno di essi è il “Sacro Graal” della misurazione da considerare isolatamente. Viceversa, un complesso menu di indicatori non potrà essere applicato in stile “lista di controllo” a la carte con la quale misurare tutte le situazioni omogeneamente. Le istituzioni finanziarie dovranno preoccuparsi di costruire gli indicatori attraverso il bilanciamento tra risk-taking e controllo. Essi dovranno essere considerati in modalità collettiva e mutualistica al fine di evitare di ignorare la natura poliedrica dell’argomento. Da dove partire? I Board aziendali e gli esponenti apicali delle Istituzioni finanziarie sono sicuramente il punto di partenza per definire i valori e le aspettative relative alla cultura aziendale. Gli anglosassoni definiscono questo tema il “Tone from the top”, ovvero quei meccanismi per i quali un qualsiasi componente aziendale debba agire con integrità, scalando rapidamente qualsiasi tentativo di operare al di fuori delle regole, promuovendone nel contempo la misurazione e la valutazione puntuale di tali fenomeni. Tutti devono quindi diventare responsabili delle azioni compiute in azienda a qualsiasi livello, nel rispetto dei valori enunciati, e declinati nell’approcciare i rischi affrontati nell’operatività quotidiana. Particolare attenzione deve essere posta dagli esponenti apicali che hanno il compito di mostrare comportamenti in linea con gli enunciati. L’accettazione da parte delle risorse degli obiettivi posti in tema di gestione del rischio è un passaggio fondamentale per la diffusione e l’implementazione della cultura aziendale. La trasparenza nella comunicazione, la creazione di un ambiente disposto alla discussione e pronto ad accettare un processo decisionale aperto sono corollario indispensabile a una sana gestione. Tutte queste azioni vanno in ogni caso incentivate sia economicamente che attraverso una oculata gestione dei talenti impegnati nel disseminare i valori aziendali e la gestione della “risk culture” a tutti i livelli. La tempistica di implementazione delle linee guida non è però stata definita dall’FSB essendo in prima battuta comprensibile la difficoltà nel trovare uno standard comune e una rapida applicazione in maniera diffusa delle raccomandazioni.